Квантовый скачок 

Гоар Давтян:  «Не хотела видеть возле себя умных сотрудников, которые имели потенциал руководителя»

Проблема многих руководителей, которые заявляют: я не могу делегировать, потому что у меня в компании нет грамотных сотрудников. Основную проблему в таких случаях я вижу в них, а не в их подчинённых. Потому что есть страх, что умный подсидит, считает Гоар Давтян из Москвы.

Я тогда работала в компании — мировом технологическом концерне в области оптики и оптоэлектроники. В моем кабинете раздался звонок: немедленно к генеральному!

Всегда, когда руководство так срочно вызывало, мне становилось не по себе. Директор быстро перешел к сути:

— Как вы смотрите на то, чтобы возглавить ещё один департамент в компании? Второй по величине после вашего? Со штаб-квартирой я уже договорился, они согласились.

Вот этого я никак не ожидала! Ещё пять лет назад они сильно сомневались, что я могу успешно руководить хотя бы одним подразделением – у меня же совсем не было управленческого опыта, поэтому постоянно приходилось доказывать свою компетенцию, проводя множество переговоров со штаб-квартирой, разрабатывая стратегические и тактические планы развития. А тут – на, бери ещё один вдогонку?

Несмотря на сверхзанятость и большое количество вызовов, с которыми я сталкивалась, руководя своим департаментом, я, недолго думая, согласилась. Видимо, мои амбиции и желание повысить чувство собственной важности взяли вверх. Но я всё-таки поставила свои условия. Видимо, тогда интуиция подсказала мне, что департамент заберут у меня обратно, как только я вытащу его из кризиса. Уже три года после того, как успешная руководительница, экспат из Германии, покинула компанию, никак не могли найти подходящую кандидатуру на эту должность. Как в заколдованном круге, всё время что-то срывалось. Департамент переживал непростые времена: скандалы, саботаж, увольнения, интриги, сокращения оборотов и профита, – проблемам не было конца и края.

— Вы же знаете, что, если я возьму на себя руководство, обратно его не отдам? Согласны? – отметила я.

Повисло тяжелое молчание. Я понимала, что выдвинула заведомо невыполнимое условие. Скорее всего, так и было задумано: Гоар вытягивает подразделение из кризиса, а когда всё уладится, спокойно находим ей замену. Я понимала опасения генерального: он, как настоящий стратег, любил диверсифицировать риски и, конечно же, не хотел «все яйца складывать в одну корзину». Но, видимо, на сегодня у него других вариантов просто не было.

—  Берите, я согласен, — тихо выдавил он из себя.

Не хочу раскрывать все подробности, но за год я совершила масштабную реорганизацию: расширила дилерскую сеть, открыла новые филиалы, восстановила потерянные доверительные отношения с заказчиками, приняла на работу новых людей, уволила тех, кто был балластом для компании, и создала настоящую команду единомышленников.

Уже через полтора года обновленный департамент превзошел все ожидания: мы перевыполнили план, маржинальность выросла, складские остатки были проданы, собралась прекрасная команда. Наши успехи были отмечены и со стороны местного руководства, и со стороны штаб-квартиры. При этом бизнес в моём основном департаменте также не пострадал: мы продолжали получать призы и кубки за прирост объём продаж.

Я почти уверена, что таких историй вы знаете немало, может быть, вы и сами были создателями таких успешных кейсов.

Но не об этом хочу рассказать. Ценно было совершенно другое. То что случилось потом…

Я хочу поделиться: как в итоге через несколько лет я сама приняла решение оставить обновленное мною подразделение, подготовить на своё место одного из моих заместителей и вернуться к изначальной позиции в корпорации…

Если оценивать ситуацию со стороны, то получается, что я целенаправленно пошла на понижение своей позиции. После того, как я четыре года успешно управляла двумя крупными департаментами, когда отвечала почти за 80% оборота всей компании, когда имела восемь заместителей, два кабинета, трёх помощников, вдруг решила отказаться от всего этого и снова заняться только одним подразделением.

Как же это? Отказаться от такой власти, такого успеха, от статуса «государства внутри государства»? Что могло произойти, чтобы это случилось? И было ли это поражением?

Нет. Это было освобождением. Освобождением от чего? От себя, от своего чувства собственной важности.

Помните мои слова директору, что если я возьмусь руководить, то обратно позицию не отдам? Это были слова амбициозного человека. Того, кто был тогда ещё на пути самоутверждения. Это была позиция личности, которая свои амбициозные цели и выгоду ставит выше, чем успех всей организации. Понимала ли я тогда, что целое всегда важнее, чем единица?

До осознания этого мне ещё необходимо было «дозреть», дорасти. Для этого необходимо было насытиться властью, признанием, уважением. Теперь-то понимаю: мы в состоянии делиться только в тот момент, когда это насыщение происходит. Только в таком, наполненном состоянии мы спокойно делимся: властью, признанием, славой, уважением.

Когда стакан наполнен, вода всегда переливается. То же самое произошло и со мной. Я пресытилась властью, уважением, масштабностью, и у меня появилась потребность делиться. Теперь для меня важнее стали не мои личные амбиции, а потребности общего – целой организации. Для меня стало невероятно важным, чтобы мои коллеги также развивались, были такими же успешными, как и я.

Я стала замечать, как трудно было руководству со мной, ведь в каждую минуту я могла принять решение уйти в другую компанию, могла заболеть или же со мной могло случиться ещё что-либо непредвиденное. А ведь у меня не было преемника, который мог взять штурвал управления в трудную минуту. Почему? Нет, не из-за того, что рядом со мной не было умных людей. Потому, что я просто не хотела видеть возле себя умных сотрудников, которые имели потенциал руководителя. У меня попросту не было желания их развивать.

Теперь я знаю, что это проблема многих руководителей, которые заявляют: я не могу делегировать, потому что у меня в компании нет грамотных сотрудников. Основную проблему в таких случаях я вижу в них, а не в их подчинённых. Потому что есть страх, что умный подсидит. Кто, скажите, принимал на работу этих «нерадивых» работников? Кто окружил себя безответственными и неграмотными служащими? Конечно, сам руководитель, потому что неосознанное чувство собственной важности и страх было в тот момент главным скрытым мотивом и именно оно брало борозды управления в свои руки. Потребность власти, уважения, признания выходило в тот момент на первый план и затмевало всё остальное. Страх быть непризнанным, не важным был основным мотиватором. И губил все добрые начинания. Препятствовал успеху.

На самом деле, страх – сильнейший мотиватор, и многие руководители на этом топливе идут далеко, как и я в своё время. Но зачастую мы не умеем остановиться, понять истинные мотивы своих действий. Мы становимся рабами самих себя, невольниками ненасытного чувства собственной важности. А оно иногда бывает жестоким и требует от нас ещё больше усилий, ещё больше масштабности, ещё больше власти, ещё больше влияния. Он никогда не оставляет нас в покое. Тогда приходить трудиться днём и ночью. В этом случае в первую очередь страдает сам человек. Знакомы ли вам переутомление, дисбаланс, эмоциональное выгорание, бессонница? И это ещё далеко не весь список загнанных в тупик амбициозных топ-менеджеров. Они не осознают, что ограничивают развитие самих себя как лидеров, потому что из-за отсутствия сильной команды, они уже лишили себя потенциала движения вперед.

Как же я благодарна себе за тот внезапный квантовый скачок сознания, за личностный рост, которые дали мне возможность двигаться дальше. И не только мне, но и моей команде, и всей компании.

И в один прекрасный день я попросила у директора аудиенцию и сообщила, что я готова снова быть руководителем лишь одного департамента и что у меня на примете есть достойный преемник. Что через год этот молодой человек будет готов возглавить мой департамент. Улыбка облегчения озарила лицо генерального

— Ну и прекрасно – сказал он.

Что потом?

Через год менторства новоиспечённый руководитель был подготовлен, а я радовалась его достижениям. Я продолжала работать в компании в качестве руководителя одного департамента, освободив себя от множества обязанностей и чувствуя необыкновенную свободу. Благодаря этой свободе я стала генерировать множество креативных идей.

Скоро я создала внутрикорпоративную Академию, Школу лидерства, взяла функции уволившегося HR и поступила в Гренобольскую школу бизнеса. Вошла в состав Совета директоров.

Это был новый виток личностного роста и развития, новый стиль управления – коучинг и наставничество. На этом уровне руководитель радуется не своими личными достижениями, а достижениями своей команды. Всё поменялось радикально. До этого момента мой успех — это личные достижения, а после этого скачка моим успехом стали рост и продвижение моих сотрудников. Это про то, как поддержать команду, как сделать коллег более смышлёными, умными и значимыми.  На этом этапе открываются совершенно другие приоритеты, я готова была передать лавры успеха моей команды.

Мощь лидера измеряется силой и эффективностью команды!

Материал подготовила Ирина Гвоздева, ведущий PR-менеджер проектов Консалтингового агентства STRATAGEMA.consulting

Вам понравятся следующие материалы Своей Позиции